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“偉大是熬出來的�！�
這句話用在魯冠球身上，并不為過。63歲的他，用了39年時(shí)間把一間鐵匠鋪?zhàn)龀闪苏嬲目鐕尽?
魯冠球喜歡人們稱他為“中國第一代企業(yè)家”。事實(shí)上，與他同屬這一行列的人，已經(jīng)為數(shù)不多。
在對于產(chǎn)權(quán)制度較有研究的泰康人壽保險(xiǎn)有限公司董事長兼CEO陳東升看來，魯冠球在萬向早期就很好地解決了產(chǎn)權(quán)問題，是最為成功的模式。而這一點(diǎn)，也為萬向的發(fā)展消除了隱患。
但魯冠球多年來所身體力行的，顯然并非只是解決產(chǎn)權(quán)問題這樣簡單。僅有初中文化的他，更喜歡用“謀略”來經(jīng)營企業(yè)。這種謀略，也決非時(shí)下流行的各種時(shí)髦卻華而不實(shí)的概念所能涵蓋。
譬如，研究失敗。為什么企業(yè)家們總會(huì)在同一個(gè)地方摔倒？從1987年馬勝利開始“放眼全國”，決定承包20個(gè)省、100家中國造紙企業(yè)，并導(dǎo)致3年后企業(yè)解散開始，到2004年孫宏斌為順馳提出的100億目標(biāo)（公司內(nèi)定實(shí)際為155億）——這種“黑馬式擴(kuò)張”直接導(dǎo)致了順馳的敗落，盲目擴(kuò)張幾乎成了部分企業(yè)揮之不去的通病，并使之付出了慘痛代價(jià)。
顯然，魯冠球深得要領(lǐng)，“失敗有規(guī)律，成功沒規(guī)律�！彼@樣總結(jié)了，也這樣做了。
多年來，萬向的復(fù)合增長率維持在25.89%。正是這種不起眼的增速，讓萬向走得異常穩(wěn)健。
而在海外，盡管萬向24年前即開始與當(dāng)時(shí)的美國汽車零部件巨頭做生意，盡管過去8年中萬向美國有數(shù)十起并購，但是，直到2007年，魯冠球才肯承認(rèn)自己是“真正意義上的跨國公司的雛形”。
魯冠球的謀略，在萬向的并購中，亦有明顯的體現(xiàn)�！叭f向式并購”的真諦在于：先合作，哪怕做個(gè)二股東，也不急于去爭搶大股東的席位，更不會(huì)為了爭得企業(yè)管理權(quán)而多付出一分錢。在收購中，他習(xí)慣于核算成本，而不喜歡用所謂的收益來誘惑自己。
如今，脫胎于傳統(tǒng)制造業(yè)的萬向，營收已達(dá)400億，并已具備足夠的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，毫不奇怪。
而在企業(yè)傳承方面，盡管他早期忙于創(chuàng)業(yè)，對兒子的教育不算成功，但是他已經(jīng)在過去近20年的時(shí)間里充分進(jìn)行了彌補(bǔ)。非但如此，如今，他的注意力已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了孫子身上。
像萬向研究你一樣去研究萬向，對于諸多尋求出路的中國制造企業(yè)而言，顯得尤具借鑒價(jià)值；當(dāng)然，你或許還能領(lǐng)悟到，萬向“慢魚吃快魚”式的發(fā)展路徑，對于企業(yè)健康成長的現(xiàn)實(shí)意義。
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